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互聯網領導者升級的7種武器
發布時間:2019-04-17 丨 閱讀次數:

  上半場的硝煙尚未散去,下半場的帷幕悄然拉開。當風口不再吹動黃金時代,更加殘酷又持久的戰爭即將來到。為了幫助領導者在戰場有效積累智慧、走向“開悟之坡”,本文總結了互聯網領導者升級的7種武器。


  文章內容源自騰訊咨詢助理總經理徐潔在2019騰訊T+HR峰會的演講內容。騰訊咨詢基于為20+家互聯網公司提供的領導力咨詢的實踐和分析,嘗試回答以下問題:


  從領導力驅動組織能力,需要關注哪些要素?


  關于領導力,存在哪些認知盲區?


  提升互聯網企業高層和中層領導力的有效抓手是什么?


  其中的領導力咨詢所用的部分測評工具于光輝國際,包括動機、價值觀、領導風格、組織氣氛、情商和學習決策風格測評,幫助此20+的互聯網企業中高層識別認知盲區,明確發展抓手。


  1


  提升組織能力的四個驅力


  目標、信任、松綁、創新


  組織由領導者塑造。哪些領導力要素可以驅動用戶導向、創新和敏捷這些至關重要的組織能力?


  通過幾十個指標的相關性和驅動性數據分析,我們發現以下4點尤為突出:


  明確目標


  知道為什么、做什么和如何衡量。OKR在過去一年成為一個流行詞,實際上無論是KPI還是OKR,最終都需要回答特定環境下關鍵目標和實現效果。高層在制定目標的時候不用過于擔心犯錯,更需要關注如何讓高層、中層至員工“共同看見”,并通過靈活調整和反思學習進行優化。


  建立信任


  信任就像愛,看不見摸不著,每個人都需要,但經常缺乏。微軟CEO薩提亞納德拉在《刷新》中提出,“信任=同理心+共同的價值觀+安全可靠”。如果沒有明確目標和共同的價值觀作為前提,信任無從談起。


  有效松綁


  在組織中減少不必要的流程和束縛。有些互聯網組織在經濟周期來臨時,驚覺“缺了許多功課”,于是拼命補課、著手建立大量流程和規范。這時反而需要注意規避走入“過猶不及”的誤區。


  關注創新


  重點在于管理者是否在團隊成員之間塑造了“對創新感到安全”的氛圍。人類大腦天生對熟悉或既有成功路徑感到安全。變革、突破會成為未來幾年關鍵詞,領導者需要著手建立團隊成員對全新路徑、打法、行為模式感到安全的氛圍。


  2


  “愿景”+“輔導”高效驅動組織績效


  為什么有的領導者善于發掘目標、建立信任,而有的領導沒日沒夜率先投入業務卻沒有大幅帶來績效?這與他用什么領導行為帶領團隊有很大關系。


  互聯網企業領導者比傳統行業更加擅長“愿景型”


  愿景型的核心是看到未來、描述畫面、并激發團隊能量。在為傳統企業做咨詢項目的時候,發現要激發團隊前往沒有去過的地方很難,這種行為比較稀缺,甚至往往是高層短板。我們從300多個頂級互聯網公司中高層領導者數據分析來看,最擅長排名第一是“愿景型”。許多領導者相信企業的初心愿景會比收入、利潤這些數值更有意義,就算眼前艱難,依然選擇長期相信。對于CEO而言,更要沉下心來做好Chief Explain Officer“首席解釋官”,對于戰略方向、文化價值觀、戰略重點,需要不厭其煩反復宣導,提升全員的理解和認同。


  “輔導型”是被忽略的高價值行為


  通過分析發現,“輔導型”和“愿景型”是最能驅動高績效組織氛圍的領導行為,甚至輔導的驅動效果還更強一些。但是“輔導型”恰是互聯網領導者相對不太擅長的領導風格。大部分的領導者會關注戰略、策略、執行、結果這些“事”上,對“人”的長期發展沒那么關注,甚至覺得不重要。從理論到實際的數據分析都說明,發掘團隊的優勢、著眼發展等行為,強力驅動績效。


  3


  認知互補的高管團隊打造全腦效應


  基于大衛·庫伯的理論,每個人的認知過程都可能涉及“發散”、“思考”、“聚焦”、“行動”的循環升級。一個人的大腦有擅長偏好,一群高管組成的大腦是否具有“全腦“效應,這是CEO需要著力關注的。


  與傳統行業相比,思考的比例上升最多


  傾向提出創意的“發散型”中高管大約占比6%,善于解決問題的“聚焦型”占比57%,適應性強的“行動型”占比19%,而傾向不斷琢磨的“思考型”占比18%。與傳統企業相比,互聯網中高管的“思考型”占比上升。


  高層團隊關注欣賞差異、著力互補


  從打造高管團隊“全腦”效應來看,CEO需要考慮團隊中差異性人群長期生存和發展。例如“行動型”CEO可能會嫌棄“思考型”高管想的太多、反應太慢,乃至貽誤戰機。而“聚焦型”CEO則常常認為“發散型”高管點子太多、缺乏邏輯、無法落地??辭迤?,重點是促進彼此的理解和欣賞。


  作為CEO和HR負責人,需要考慮如何創造機制,讓一群人組合成一個更為強大的大腦,并讓每一個個體持續升級自我,以適應不同業務戰場。


  4


  被低估的情商


  情商并非簡單的“說話好聽、做事妥帖”,它的核心是從自我走向關系,并激發出最佳狀態。情商作為個人底層操作系統,也是領導風格改善的關鍵。


  互聯網領導者擅長成就導向、團隊協作和積極展望


  追求卓越和持續制勝的行為比較突出,也愿意“打群架”應對變動不居的世界?;雇袷腔肪扯土凍隼吹某沙に嘉?,即使眼前已經虧了100億、或者股票持續破發,依然能穩定心神、調動正面能量帶領組織奮力向前。


  不太擅長理解自我、同理心和影響他人


  上述三者都是看似無用、實則有大用的領域。對自我情感模式的洞察程度,很大程度驅動著同理心——即洞察他人的能力。而同理心則是建立信任、連接和影響力的基石。前兩者缺乏鍛煉,影響力受到限制也不足為奇了。


  情商越低、越累死自己


  領導者情商越高,“簡單下命令”或“帶頭自己干”的行為越少?;歡災?,數據表明能夠用愿景和輔導激發團隊的領導者,在輔導他人、激勵式領導、沖突管理等情商素質上表現上佳。


  5


  求之不得的影響力


  能力層面,影響力表現不強;動機層面,追求影響力


  通過情商分析發現,互聯網領導者相對不太擅長發揮影響力?;氐揭桓鋈四諦謀駒吹畝詠欠治?,互聯網中高層卻呈現出“高成就、中高影響力”的創業者剖象??梢鑰吹礁謀涫瀾?、影響他人是許多人內心很爽的事情,但是不太擅長。


  高影響力領導者擅長“懂組織、懂自我、求共贏”。


  “懂組織”是指洞察組織中顯性結構和隱性作用力,能夠幫助高管釋放影響力??梢鑰悸親櫓芰?、組織變革的課程和實踐?;チ斕頰嚀嶸岸暈搖本哂辛己猛庠諤跫?,競爭越激烈、人生越跌宕,恰是自我意識發育的最佳時機。最后,影響力也需要建立在“共贏思維”上?;チ斕頰咄苤樸凇巴硇摹比狽?,導致理解多方需求能力偏弱。

  6


  潛在機會之一:高管領導力打造的三板斧


  1


  開啟認知


  首先考慮高管團隊成員彼此之間的裸奔和反饋。在戰略業務、組織打造和領導力提升等方面,需要高管更為坦誠分享見解、疑惑甚至尖銳的反饋。第二,對于關鍵戰役及時復盤,有利于及時調整兵力、重新出發。


  2


  情商升級


  過去高管團隊注重“腦部”,未來也需要關注“心靈”即情商體系升級。輔導他人、激勵式領導、同理心是我們推薦的3個重點關注素質。


  3


  聚焦核心


  第一,找到適合自身企業的戰略落地和追蹤方式。無論采取戰略解碼或者OKR的方式,集合整個公司的力量在3-5個關鍵戰役上突破。第二,激發小團隊?;チ笠黨<把Α輩蛔?,面對中層干部、甚至年輕干部,如何劃出賽道、給予機會、激發戰斗力,需要CEO和高管共同謀劃。


  7


  潛在機會之二:通過團隊領導力提升“腰力”


  從中高層到基層,領導力對組織能力和績效的驅動作用有何不同?騰訊咨詢投入2年時間,基于20+家公司中基層團隊的數據,對組織能力和長短期績效等因素進行區隔度分析,嘗試解碼高戰斗力團隊要素。


  1


  方向驅動


  對于個體而言,不僅要知道公司使命,也要清晰團隊使命??贍蓯強頭哦?,或者某個區域的銷售,員工渴望了解和認同團隊的價值。對上,打通團隊的成果對整個公司的意義;對下,每個員工都知道如何發力貢獻價值。


  2


  成長至上


  時常聽到高管說,現在的人才不僅看給多少錢,更看重未來的成長空間。工作本身的意義和成長契機吸引和激發高績效成員,同時在工作中可以有空間嘗試新方法、新業務。


  3


  信任為基


  最后,團隊成員彼此的尊重和信任,定義團隊“心理安全度”。領導力的修煉已不單單是高層的功課,落實戰略攜手員工的中基層領導者,也需考慮將真誠、同理、塑造信任納為己任。


  如果領導力就是要帶領我們到達從未到過的地方,這注定是充滿興奮和戰勝恐懼的征途。


  各級領導者需要克服本能反應,逆風不倒、順風不浪,長出穩定有力的翅膀,與眾人同行,飛往想去的地方。

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